Наука и технологии России

Вход Регистрация

Как российским технологических стартапам увеличить cвою стоимость

Сколько стоит стартап, которым я владею, и почему так мало - эти два простых и естественных вопроса стали в последнее время не на шутку тревожить не только венчурных инвесторов, бьющихся над проблемой выхода из бизнеса,  но и стартаперов стоящих перед проблемой получения живых денег за свои доли или акции. Почему им скорее всего ничего не светит? STRF публикует мнение эксперта, долгое время работавшего в этой части инвестиционного бизнеса и приглашает всех заинтересованных участников инновационного сообщества к дискуссии в разделе комментарии.

Основываясь на теории венчурного инвестирования стартаперы надеются, что их компания может стоить заоблачную сумму, если доказать покупателю или инвестору наличие миллиардного рынка сбыта их продукции. Как показывает наш опыт инвестиционных сделок со стартапами ранней стадии, первая же попытка продать долю (часть доли) за живые деньги на отечественном рынке приводит 90% стартаперов к глубокой депрессии.

Справка об авторе
Карабашев Сергей Генрикович, ООО БУИП

Автор имеет опыт создания и вывода на рынок технологических стартапов в области приборостроения, функциональных композитов, химического машиностроения. За 10 лет выведено на рынок более 10 технологических стартапов, осуществлены высокодоходные выходы из 5 технологических стартапов.

Во первых, никакой заоблачной стоимостью на отечественном рынке и не пахнет. Большие отечественные компании и госкорпорации, которым гораздо выгоднее приобрести по хорошей цене технологический стартап, производящий конкурентный инновационный продукт, чем разрабатывать его in house,  покупкой таких компаний не занимаются, а  частные покупатели (или инвесторы), согласно сегодняшней статистике готовы рассматривать сделки на сумму не более 200 млн. руб., при этом компания должна иметь приличный по российским меркам оборот (порядка 50-100 млн. руб. в год) и, главное, приносить владельцам годовую прибыль достаточную для возврата инвестиций в течении не более 5 лет (сделки с такими параметрами занимают существенную часть всех сделок на соответствующих порталах business-trio.ru, proday-biznes.ru, Alterainvest.ru).

Вырастить с нуля технологический стартап с такими финансовыми показателями за 4-6 лет (зависит от индустрии) вполне реально, и, если государство, как оно делало последние 10-15 лет, покроет расходы на создание и вывод на рынок такой компании, то 200 млн. руб. в общем тоже не плохой приз для ее отцов основателей.

Есть, однако еще одна проблема, не заметная на первый взгляд, -

оказывается, что подавляющее большинство российских технологических стартапов практически не имеют стоимости, а вся их “ценность” заключена в головах и коммерческих связях разработчика и “незаменимых” сотрудников.

Задайте стартаперу и разработчику технологии вопрос: Смогут ли нанятые сотрудники вашего стартапа самостоятельно, без вашей помощи, произвести качественную продукцию (или опытные образцы) в нужном количестве, в нужные сроки и продать ее? По собственному опыту и опыту коллег из венчурных фондов знаю, что практически в 100 % случаев получите ответ - нет.  Причины будут называться разные, но суть одна - стартап, как организация, не имеет in house технологической, разрашительной и маркетинго-сбытовой информации в полном объеме и достаточного качества (проще говоря инструкций как произвести продукт, сертификатов, разрешений на применение продукта, базы клиентов или покупателей).

В таком случае, любому вменяемому покупателю бизнеса (тратит собственные деньги, планирует заработать больше) приобретать стартап (доли у его владельцев) бессмысленно, т.к.  рыночная стоимость такой компании мало отчличается от затрат на регистрацию юридического лица, а “покупать” надо ключевую ценность бизнеса - тех кто знает как произвести и продать продукт, т.е. разработчика и ключевых сотрудников, что еще и на порядок дешевле.  

Суммируя опыт управления и инвестирования в стартапы, а также взаимодействия с инвесторами и разработчиками  (околов 30 стартапов), можно назвать две основные причины низкой капитализации отечественных  стартапов.

Внешняя - никто из дающих стартаперу деньги на начальном этапе не ставит перед ним задачу увеличения стоимости (капитализации) именно компании, а не кого-то еще. Родители, давшие первые деньги отпрыску-стартаперу? Нет. Фонды раздающие малым инновационным предприятиям гранты и субсидии? Тоже нет. Сам страртапер? Он, как правило, даже не знает, что такая задача существует.

Внутренняя - глубокий конфликт интересов между участниками стартапа - разработчиками, руководителями, инвесторами ранней стадии. Примечательно, что вне зависимости от человеческих или деловых качеств участников команды конфликт никак не проявляется на начальной стадии (примерно год), но по прошествии двух лет становится открытым, иногда приводя к скандалам и вражде между участниками.

Разработчик, выполнив свою основную роль на этапе создания прототипа и опытной партии продукции, становится пассивным владельцем доли стартапа, увеличение стоимости которой в основном зависит уже не от него, а от успеха руководителя в деле организации производства и продаж продукции. Вопрос когда и сколько разработчик получит за свою долю остается для него без ответа, а понятной и надежной альтернативой служит получение дохода от деятельности стартапа в виде дивидендов или  оплаты, например, консультационных услуг. То есть разработчик становится заинтересованным оставаться владельцем бесконечно долго и хранить секреты производства у себя в качестве гарантии, а не передавать их сотрудникам стартапа.

Инвестор ранней стадии - наоборот мечтает как можно быстрее продать свою долю, после того как его деньги потрачены на создание того же прототипа и опытной партии продукции, и соответственно, заинтересован, чтобы всеми секретами (техническими, маркетинговыми, сбытовыми) владел стартап в виде документов или электронных файлов, а не физические лица в своих головах и компьютерах. Стоимость доли при продаже, конечно, должна существенно превышать затраты на ее приобретение, но главное для него - быстро продать.  

Руководитель-совладелец стартапа занимает промежуточную позицию - с одной стороны он заинтересован продать компанию, но для него главное - высокая цена, которой он готов ждать долго, поскольку, как правило, получает заработную плату и имеет возможность пользоваться ресурсами компании. Руководитель - за передачу стартапу технических секретов, но маркетинговыми и сбытовыми секретами заинтересован владеть лично, опять же, в качестве гарантии от смены на кого-либо.

Итого, суть конфликта в диаметрально противоположном подходе участников к выходу из бизнеса (продаже компании), его последствия - деньги и усилия потрачены, а стоимость компании фактически остается равной нулю, ни долю продать, ни частного инвестора на разумных условиях привлечь.

В результате большинство “успешных” (выживших после окончания инвестиционных денег) технологических стартапов в России либо превращаются в небольшие производства с годовым оборотом 20-40 млн., кормящие своих отцов основателей, без особых перспектив роста, либо “растут” за государственный счет, мимикрируя под требования различных государственных программ или институтов развития и получая от них все увеличивающиеся в размере инвестиции. Очевидно, что если не найти способ минимизации последствий конфликта внутри команд стартапов, то можно не надеяться на появление высокодоходных быстрорастущих технологических компаний со значительной рыночной стоимостью в обозримом будущем.  

В оазисах победившей венчуризации конфликт  решается благодаря, в том числе, выработанным в течении десятилетий борьбы стартаперов и частных инвесторов за гармонизацию интересов негласным стандартам, правилам и заповедям ведения бизнеса стартапов ранних стадий, одна из которых, например, гласит: «создавай и храни в сейфе компании

· качественную техническую и технологическую документацию, по которой можно произвести продукцию и модернизировать ее без участия разработчика.

· актуальную маркетинговую, сбытовую, закупочную информацию, с помощью которой нанятые сотрудники могут продвигать продукцию на рынок, продавать ее, обеспечивать производство комплектующими и материалами.”

При добросовестном исполнении этого простого правила, любой стартап, даже и без продаж, приобретает определенную рыночную ценность в виде задокументированной информации, гарантирующей любому его новому владельцу возможность организации производства и продажи продукции с определенной рентабельностью.

К сожалению, в России подобные стандарты самостоятельно не создаются и не применяются. И проблема не только в детских болезнях индустрии в целом. Государство, финансирующее подавляющее число технологических стартапов, в силу свой огромности не в состоянии отстаивать собственные интересы в небольших компаниях, главный из которых состоит в том, чтобы в результате освоения инвестиционных средств капитализировался стартап, а не физические лица в нем. Только в этом случае у стартапа есть шанс превратится в самостоятельный, быстрорастущий и высокодоходный бизнес, а у государства - вернуть вложенные средства.

Логично в такой ситуации, используя международный опыт и учитывая местные особенности, разработать и внедрить стандарт ведения бизнеса в стартапах ранней стадии, по крайней мере, для тех из них, которые получают гранты, субсидии или инвестиции из бюджетных источников.

Cтандарты управления средними и крупными предприятиями давно разработаны (MRP II (Manufacturing Resource Planning — планирование ресурсов предприятия, ERP (Enterprise Resource Planning — планирование ресурсов корпорации) и с успехом применяются на практике и в России в том числе, однако их использование для стартапов ранних стадий, где производство и продажа только налаживается или еще не началось, слишком затратно и обременительно для его участников и сотрудников.

Необходим адаптированный стандарт, нацеленный на обеспечение капитализации стартапа в ходе развития, который должен содержать требования и правила к управлению основной деятельностью предприятия, управленческому учету, ведению бухгалтерской и юридической документации, охране конфиденциальной информации, ведению технической, технологической и разрешительной документации.

Внедрение такого стандарта позволило бы решить ряд важных проблем. Во-первых, увеличить эффективность использования бюджетных средств выделяемых на развитие инноваций и импортозамещения, во-вторых, создать на отечественном рынке предложение высокоприбыльных малых технологических компаний для инвесторов и корпораций.

РЕЙТИНГ

4.54
голосов: 13

Обсуждение

Новости

В человеческой слюне найдена новая форма жизни

Марсианская почва пригодна для выращивания земных овощей

Шимпанзе знают секрет крепкого сна

На Марсе обнаружен земной минерал

Люди не способны обойтись без телефона ни минуты

У человека тоже есть встроенный «биокомпас»

Кстати,
на
52%
сократились...
Конференция IPS-21