Наука и технологии России

Вход Регистрация

Cпрос на инновационное мышление

Один из разработчиков инновационной стратегии, директор по прикладным исследованиям Российской экономической школы, советник министра экономического развития РФ Игорь Федюкин, считает, что из предложенных в документе мероприятий труднее всего будет обеспечить спрос на новые кадры со стороны образовательных учреждений и в целом – на инновационное мышление.

Федюкин
Игорь Федюкин: «Было бы странно разрабатывать стратегию, рассчитывая реализовать её только наполовину»

В «Стратегии инновационного развития Российской Федерации на период до 2020 года “Инновационная Россия – 2020”» говорится о необходимости создавать условия для формирования у граждан компетенций инновационной деятельности. По Вашим оценкам, какова на сегодняшний день доля россиян, которых можно было бы отнести к категории «инновационный человек», и какой она может стать к 2020 году?

– Уровень «инновационности» в обществе вполне можно оценивать как оценивают исследователи, например, уровень межличностного доверия или уровень «счастья» граждан, регулярно измерять который предложил в конце прошлого года британский премьер-министр. Это важные факторы, и современная экономическая наука достаточно чётко показывает их влияние на экономическое развитие. В Европе некоторые аспекты инновационности в поведении граждан измерялись в рамках так называемого «Евробарометра», аналогичные замеры проводились и в России – и результаты были не очень утешительными. Понятно, однако, что данные оценки должны носить диагностический характер – задавать целевые показатели по уровню инновационности граждан (или по «счастью») не стоит. Поэтому суть здесь, наверное, не в том, сколько конкретно у нас сегодня «инновационных граждан», а в том, что именно инновационная активность гражданина признаётся ключевым фактором развития страны.

Подготовка педагогических кадров и их достойное финансовое обеспечение – один из самых больных вопросов. Многие вузы не укомплектованы квалифицированными кадрами, а в стратегии говорится о школах и детсадах. Насколько реально решить проблему кадров в образовании к 2020 году?

– Задача не в том, чтобы найти где-то энное число преподавателей, отвечающих определённым требованиям, и на этом успокоиться, сказать, что кадровая проблема решена. Необходимы действенные механизмы, стимулирующие преподавателей всех уровней к постоянному профессиональному росту, нужно заложить основы новой системы подготовки и отбора кадров в образовании, новые модели мотивации, создать «центры совершенства». Сделать это к 2020 году вполне можно. Стоит помнить и о том, что подготовка кадров – длительный процесс: если мы сегодня начнём готовить специалиста, то как раз лет через десять у нас может получиться более-менее квалифицированный и набравший некоторый опыт учитель – не раньше. С вузовским преподавателем всё ещё сложнее: чтобы сделать из сегодняшнего студента профессора мирового уровня, нужно 15–20 лет. Добиться прогресса здесь можно лишь в том случае, если мы научимся работать не на завтрашний день, а на стратегическую перспективу.

Какие конкретно механизмы позволят обеспечить регулярную ротацию преподавателей и руководителей образовательных учреждений?

– Изобретать велосипед не надо: механизмы эти давно известны и широко используются в мировой практике. Это ограничения на продолжительность пребывания руководителей на посту; это введение их действительной подотчётности внешним наблюдательным органам, состоящим из компетентных и независимых учёных, представителей общественности и профессиональной среды; это в целом широкое вовлечение общественности (в случае школ – родителей) в контроль за работой образовательных учреждений; это оценка деятельности учреждений, руководителей и сотрудников по более понятным и прозрачным критериям, отражающим действительно сущностные вещи. Наконец,

должно произойти радикальное повышение прозрачности и открытости конкурсов на замещение должностей – не секрет, что сегодня в них обычно побеждают «свои» кандидаты.

Если все эти механизмы удастся задействовать, каким на практике к 2020 году может стать менеджерский состав вузов – по возрасту, квалификации и т.д. (при успешной реализации мероприятий стратегии)?

– Если говорить о квалификации управленцев ведущих вузов, то крайне важны два требования. Во-первых, в идеале это должны быть люди, знающие, как сегодня реально устроены ведущие международные вузы, – то есть люди, имеющие опыт работы в них, знающие наиболее передовые модели изнутри, являющиеся носителями передовой академической корпоративной культуры. Сегодня, к сожалению, у нас преобладает обратная ситуация – лидерами вузов становятся зачастую люди, всю жизнь проработавшие в своём университете и знакомые с мировой практикой в лучшем случае на теоретическом уровне. Конечно, это не значит, что среди наших ректоров нет таких, которые добиваются выдающихся успехов, но системное отсутствие у них такого опыта – серьёзное ограничение. Во-вторых, лидеры ведущих образовательных учреждений России должны иметь и управленческие квалификации – в данном случае речь о стратегическом менеджменте, управлении рисками, финансовом планировании. Нехватка таких навыков, необходимость именно управленческого подхода к делу особенно наглядно проявилась в прошлом году в ходе разработки национальными исследовательскими и федеральными университетами программ их развития.

Мы не призываем заменить учёных и преподавателей во главе вузов менеджерами из компаний, занимающихся розничной торговлей. Нужно выявлять учёных, которые обладают соответствующими управленческими задатками, и помогать им в получении необходимых навыков. Найти таких людей будет сложно – это штучный товар, но в данном направлении надо целенаправленно работать. Одними только общесистемными мерами, без кадровой работы мы успеха не добьёмся.

В стратегии несколько раз встречается понятие «глобально конкурентоспособный преподаватель». Кто это, на Ваш взгляд? Сколько таких специалистов можно привлечь в конкретный вуз, чтобы повысить его конкурентоспособность на мировом уровне?

– Сегодня основной критерий оценки вузовского профессора в мировой практике – его научные результаты. У этого критерия есть недостатки: он не охватывает все аспекты преподавательской деятельности, зачастую снижает мотивацию профессоров на работу со студентами. Всё это так, но, тем не менее, в мире на сегодня этот показатель признан универсальным – и, что немаловажно, он достаточно прозрачный. Поэтому есть два пути: можно делать вид, что у нас есть конкуренция: «Жигули» побеждают «Запорожец». А можно действительно конкурировать на мировом уровне. Если мы выбираем второй путь, то ответ прост: глобально конкурентоспособный профессор должен проводить исследования международного уровня, то есть такие, которые будут востребованы (а проще говоря, будут цитироваться) коллегами по всему миру.

Сколько их должно быть?

В идеале в ведущих вузах все профессора должны работать на мировом уровне. К 2020 году, конечно, мы и близко не подойдём к такой планке.

Очевидно, что наличие в конкретном вузе некоторой критической массы важно, и в этом смысле очень большим вузам объективно будет сложнее – просто потому, что в их случае критическая масса должна быть больше. При этом важно осознавать, что сегодня за профессоров мы конкурируем уже не столько с США и Европой, сколько с Китаем, Ближним Востоком, Турцией.

Как их привлечь в российские вузы? На средства государства (например, по мегагрантам для ведущих учёных) или университеты должны сами решать эту задачу за счёт собственных ресурсов?

– Противопоставление роли господдержки и инициативы самих университетов по привлечению ведущих специалистов мне кажется искусственным. С одной стороны, университеты значительную часть средств на своё развитие всё равно получают от государства. С другой – привлечь кого-то в вуз можно только в том случае, если сам вуз этого захочет – программа мегагрантов, кстати, тоже основана на инициативе учебных заведений. Необходимо, чтобы сами вузы были мотивированы на постоянное совершенствование своего кадрового состава, поиск талантливых кадров, желание избавляться от тех, кто недотягивает до той планки, которую вуз себе определяет как стратегическую цель. В мировой практике принято считать, что до 50 процентов времени декана должно уходить на поиск и привлечение кадров.

Мы всё время говорим о «привлечении», но ведь у нас и сегодня, несмотря ни на что, есть немало таких преподавателей, они уже сейчас (а вернее сказать, всё ещё) работают в наших вузах. Проблема в том, что они не всегда задают там тон: нередко они, наоборот, маргинализированы, отстранены или сами отстранились от процессов управления, не влияют на общее состояние среды. Поэтому задача в том, чтобы в целом поддержать тех, кто готов производить конкурентоспособные на международном уровне исследования. Необходимо, чтобы к 2020 году в наших вузах именно такие профессора задавали тон, определяли корпоративную культуру.

Как стимулировать международную и прежде всего внутристрановую мобильность студентов и преподавателей, которой фактически нет?

– У этой проблемы – два аспекта. С одной стороны, есть комплекс общих факторов, снижающих не только академическую, но и трудовую и любую иную мобильность населения. Это и вопросы жилья, и вопросы сохраняющейся административной привязанности граждан к месту постоянной регистрации, и просто не всегда удовлетворительное состояние инфраструктуры, делающее передвижение физически куда более сложным. Но есть и другая сторона проблемы – незаинтересованность самих вузов в привлечении людей со стороны. Но

если мы действительно начнём оценивать вузы по реальным, а не бумажным результатам, то выбора у них не будет – им придётся активно искать лучших абитуриентов, лучших преподавателей по всей стране и по всему миру.

Конечно, мы должны стимулировать этот процесс, снижать бюрократические ограничения. Вузы сейчас связаны по рукам и ногам в своей кадровой политике: чтобы нанять на работу человека с зарубежным дипломом и платить ему конкурентоспособную зарплату, приходится преодолевать множество нелепых ограничений, которые совершенно не мешают жуликам и бездарям, но чинят препятствия любой полезной деятельности. В перспективе абсолютно необходимо кардинально расширить автономию вузов в этих, да и других вопросах и вместо формального контроля за соблюдением процедур оценивать результат.

Большой раздел в стратегии посвящён развитию системы непрерывного образования. Какие, на Ваш взгляд, механизмы окажутся наиболее действенными в этом плане? Что реально может стать стимулом для населения – повышение квалификации, переобучение?

– Сейчас разрабатывается концепция развития непрерывного образования, которая должна будет ответить на многие эти вопросы. Очевидно, что в первую очередь необходимы более действенные механизмы оценки качества программ с опорой прежде всего на работодателей и соответствующие профессиональные сообщества. Необходимо добиться, чтобы повышение квалификации за счёт бюджета перестало быть фикцией (что нередко происходит сегодня). Необходимо, чтобы повышение квалификации и непрерывное образование было чётко интегрировано в карьерные траектории сотрудников бюджетных учреждений и госслужащих. Следует создать для работодателей больше возможностей и даже стимулов инвестировать в повышение квалификации своих сотрудников. Необходимо активное внедрение кредитно-модульных технологий. Если мы сможем сделать систему более прозрачной и удобной для работников и работодателей, если мы создадим систему, позволяющую потребителю оценить качество предлагаемого ему образовательного продукта, то будет и спрос.

«Регулярно обновляемые отраслевые рейтинги вузов»кто их будет составлять, по каким критериям, чем они будут отличаться от существующих (международных и российских – от Минобрнауки, РейтОРа)?

– В России, действительно, существует целый ряд рейтингов, у каждого из них есть свои достоинства и свои недостатки, зачастую вполне объективные, обусловленные физическим отсутствием адекватных данных. Но, так или иначе, ни один из них, если честно, не стал пока безусловно авторитетным в профессиональном сообществе и среди абитуриентов. Невозможно пока на них опираться и в управлении системой высшего образования, достаточно оперативно и чётко отслеживать негативную или положительную динамику развития отдельно взятых вузов. Очевидно, что качественные инструменты такого рода нам совершенно необходимы, именно об этом и говорится в стратегии. Как создать такие инструменты: заново или опираясь на уже существующие рейтинги – это вопрос открытый, решать который предстоит во взаимодействии с профессиональным сообществом, экспертами.

Если в целом охарактеризовать раздел стратегии «Инновационный человек», по Вашим прогнозам, каков процент заявленных предложений удастся воплотить на практике? Какие мероприятия окажутся самыми сложными для реализации?

– Было бы странно разрабатывать стратегию, рассчитывая реализовать её только наполовину. Конечно, предполагается добиться всего, что задумано. Самое сложное, вероятно, обеспечить спрос на новые кадры со стороны наших образовательных учреждений, на инновационное мышление или, если хотите, высвободить его.

РЕЙТИНГ

2.69
голосов: 13

Галереи

Итоговая коллегия МОН

за 2009 год. 19 марта 2010 года

19 фото

Обсуждение